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      在过去，发达国家的企业在很大程度上忽视了这个群体的需求。这些企业知道并不是所有的顾客都是富有的，许多公司都投入了大量精力专门针对那些预算紧张的人，研发廉价的产品和服务。几十年来，大多数汽车制造商已经推出了低成本的汽车：福特T型车、大众甲壳虫、MINI Cooper，和雪铁龙2CV，都是在它们的时代背景下，厂商在消费者预算紧张的市场环境下的产物。最近的零售业也相应出现了低成本的“硬折扣店”，如欧洲的Aldi和Lidl和美国的Market Basket。

      但是，传统上来说，服务于欧洲比较贫穷消费者的低成本、低价格的产品和服务，通常对于25%处于贫困中的消费者来说仍然遥不可及。如果没有政府的帮助，这一群体往往无法购买生活必要的产品和服务。贫困者的援助需求在增多，而政府的帮助却在不断减少。例如，承载能力有限的公共交通意味着许多农村贫困人口只能使用老旧并且极其廉价的车辆。一旦车坏了，他们就无法去工作。

      近年来，一些大公司开始以新的方式解决这类个问题。2009年，前法国高级扶贫专员Martin Hirsch和食品巨头达能集团的副总经理Emmanuel Faber（现在的CEO），共同组成了“行动库”（Action Tank，相对于智库而言）这家非营利协会，归属于巴黎高等商学院（Hautes Etudes Commerciales Paris, HEC），由Jacques Berger领导。通过“行动库”，一些领先的跨国公司与非政府组织和政府联手，尝试在法国发展社会事业(Social Business）。

       “社会事业”这个概念最初是在贫穷国家发展起来的。它有三个主要特点：第一，它力求缓解包括各种形式的贫困在内的社会问题。其次，它要可持续发展，不能亏损。第三，只要企业继续运营，它的利润就需要再投资于业务而不是分配给股东。投资者最终只能拿回他们最初投入的本金。达能和其他越来越多的跨国公司在孟加拉和其他贫穷国家开展社会事业，但社会事业在发达国家的应用却很少。

      第一批加入达能集团“行动库”的公司有眼部护理公司Essilor、建筑巨头Bouygues、电信集团SFR以及雷诺汽车公司。这些公司的试验的早期结果表明，社会事业模式既是消除贫困的有效途径，也是产生新商业理念的有效途径。他们的企业可持续地以最低价格向非常贫困的人提供高质量的产品和服务。

      Essilor的社会事业Optique Solidaire是一个很好的例子。该公司与包括保险公司在内的所有供应链合作伙伴一起，成功地将一副优质的老人阅读眼镜从230至300欧元的价格，降低到了不到30欧元。经过15个月的市场拓展，以及在马赛进行的三个月试验后，Optique Solidaire已经在法国建立了一个超过500家“团结零售商”的网络。这些眼镜商自愿出售这些大幅降低了利润的眼镜。他们的目标顾客——60岁以上的贫困群体——会收到保险公司的优惠券，以及一封告诉他们这款眼镜产品以及最近的眼镜商的地址的信。Essilor的目标是在法国招募1000家零售商，为250000到300000可能买不起眼镜的人配镜。

      让我们先看看社会事业模式的价值主张。这通常涉及：

      顾客排他性。与低成本模式不同，社会事业模式是具有排他性的：公司决定他们的项目将服务于哪些以及多少消费者，而其他人没有资格得到他们的服务。目标顾客群可能是宽泛的。例如，SFR和关注无家可归者的法国慈善机构Emmaüs，把所有有手机的穷人作为他们Téléphonie Solidaire项目服务的目标群体。但目标顾客群也可能是狭窄的，如年龄超过60岁的贫穷消费者（Essilor），拥有一岁半到两岁儿童的贫困家庭（达能），或需要一辆车去工作或去找工作的贫穷消费者（雷诺）。

      在确定受众资格时，社会事业通常与非营利组织合作，而非营利组织则依靠当地协会和公共项目来寻找潜在受益者。这种方法也可以降低企业成本。

      高质量的产品和服务。在低成本的商业模式中，每一个消费者，不论贫穷与否，都在权衡公司的标准和低成本的报价。如果他们成本拉低了质量，公司就会面临损害自身标准的风险。因此，在更便宜的产品中必须通过简化一些关键的产品或服务属性来创建一种独特的平衡。

      在社会事业模式中，如果成本收益上允许，产品可以保持不变。这一点很重要，因为社会事业的目标正是尽可能让穷人获得现有的产品或服务。达能、雷诺、和SFR提供给穷人的产品和服务和提供给富人的产品和服务是相同的。在Optique Solidaire提供的产品的唯一区别在于镜框的花色和种类，而镜片的质量都是一样的。

      致力于高质量并不意味着社会事业像其他低成本企业可能做的那样——在设计或制造的过程中降低成本。他们注重更加经济的销售和配送模式。通常通过与非营利组织合作来解决，或者是在非商业目的的基础上和经销商合作，例如Essilor的做法。正如我们将看到的那样，当一家公司设计一种集成的、问题导向的产品时，它就可以用在某方面节约的成本来抵消另一方面的成本。

      精心设计的解决方案。不同于低成本公司（通常就产品和服务而言），社会事业往往会提出某种价值主张作为其目标消费群体所面临社会问题的解决方案。雷诺是很好的例子。该项目的目标是解决穷人的交通问题。在城市中，雷诺与非政府组织 Wimoov合作，为贫穷的工薪阶层找到了最便宜的出行方式，包括地铁、公交和自行车。在农村地区，该项目的目标群体需要的是低价的汽车和低廉的维修费。雷诺通过 “团结车库”的网络满足他们的需要。网络的参与者（雷诺拥有或特许的车库）提供他们的一部分时间和资源，为符合条件的顾客以很低的价格维修汽车。法国非政府组织Wimoov，FASTT，和UDAF负责“招募”顾客。

      社会事业解决方案的一个重要组成部分是促进顾客的行为改变。达能的Malin项目与法国红十字会的合作项目，提供低收入家庭负担得起的儿童营养食品、教育材料、以及独立的第三方课程。红十字会的Benjamin Cavalli说：“我们项目的目的是确保儿童有良好的营养状况。我们问孩子的妈妈们是否想参加一个教育研讨会来培养良好的营养习惯。很多妈妈都愿意这样做。”（项目必须小心执行，不要显得像是在施舍。）

      在解决方案上的思考可以帮助公司应对成本的挑战。自2000年以来，法国法律规定，“市中心”人口超过50000人，且超过3500户居民的城市，必须至少有25%的住房符合社会（公共）住房的条件。可以理解的是，做这种建筑的公司试图通过提高效率来最小化直接成本。但Bouygues发现用低成本的方式建造房屋不一定能使穷人在长期上负担得起。

      与“行动库”开展合作，该公司估计，在巴黎地区建筑将占房屋总成本的不到30%，土地约占12%，筹资花费约占15%，维修约占12%，以及其他费用（取暖、电、水、垃圾收集和其他运行费用）约占35%。因此，公司扩大了业务范围从而提供全套的服务。他们提出了一些创新的解决方案。例如减少单个居住单元的面积从而能够建设在更方便与公共交通连接的地区（从酒店行业借鉴的想法）；建造公共洗衣房（在法国公共洗衣房并不常见）；要求住户负责打扫卫生（包括清理垃圾）；以及建立高效率的供水系统。这些创新可能会提高前期成本，但后期节省的费用将能够覆盖成本。

      低成本企业的主要目的是通过创造利润来为股东创造价值。尽管这些企业使穷人也可以消费得起他们的产品，但这仅仅是向股东兑现承诺的一种手段。社会事业寻求的是可持续地解决社会问题，因而它的利润会回流到公司。但这并不是说社会事业只产生社会效益。事实上，产生社会效益所带来的溢出效应从长期来看可以具有商业价值，就像利润对于低成本企业一样。这些影响包括在新市场中发掘创新机会，激励员工，提高公司的声誉以及提高消费者对其产品和服务的需求。

      突破性创新。社会事业一直被公认为是哈佛商学院Rosabeth Moss Kanter所称的“创新的β点。”Emmanuel Faber描述达能2005年开始在孟加拉开展的社会事业为“史上最好的研发实验室”。可以肯定的是，低成本企业也经常具有流程和设计创新，但社会事业的创新往往更激进，因为他们试图保持产品和服务的质量。就像我们看到Bouygues所做的那样，社会事业迫使他们脱离以产品为中心的创新而专注于以消费者为中心创新。

      Mobiliz的经理François Rouvier说：“发展Dacia （雷诺在欧洲市场的低成本汽车 ）是雷诺的一个巨大挑战。我们从现有的汽车开始，千方百计使它更便宜。似乎我们正在走下坡路。但在社会事业模式中，我们把受限的顾客，而非产品，放在行动的中心，我们试图帮助她向上。这是一种全新的思维方式。”

      结果是，公司可以找到提高产品销售的途径。例如，雷诺以消费者为中心的研究显示，高成本驾照是法国年轻人越来越少买车的一个主要原因。公司与法国领先的驾驶学校ECF联手，为学习者开发了电脑游戏。通过加快学习进程，课程的总成本可以被大大降低 。

      社会事业模式也通过高水平的合作激发创新。特别是，他们使公司能够充分调动非营利部门现有的能力。试验成功地帮助Essilor开发了一批商业项目。例如，在东南亚，它通过第三方向顾客发送代金券。与坐等人们去眼镜店买眼镜不同，Essilor与一些公司合作寄信给它们的员工，说明可以由公司承担部分甚至全部购买眼镜的费用。这既提高了员工的生活质量又提高了他们的工作质量，对于Essilor、顾客和这些顾客的雇主来说是三赢。

      激励。我们的经验表明，社会事业模式给员工带来了很多动力和意义。但当他们的雇主的唯一目的是让股东高兴时，员工往往很少参与其中。对于Mobiliz，雷诺的目标之一是加强公司的社会属性；Mobiliz这个名字既代表雷诺顾客的移动出行又代表了它对员工的激励和动员。该公司对其经销商和销售人员的积极响应感到惊讶。

      “我们本以为Mobiliz不会受欢迎，因为根据定义，这个商业模式不可能赚钱，” 雷诺企业社会责任副总裁Claire Martin说 。“但是我们得到了公司全体员工的鼓励。销售部门如此欢迎这个项目，以至于产生了始料未及的问题：太多员工志愿到汽修店工作，而通过我们合作的非政府组织识别和提供的低收入车主却不够”。这种热情几乎肯定会转化为更高的员工留职率和生产率 。

      声誉。引入低成本产品的大公司很快就会被怀疑是在穷人身上赚钱，这会损害他们的品牌形象。例如，在2010年达能在法国市场推出低价酸奶后，公众的反应就迫使该公司停止生产线的运行。Nutriset（为发展中国家提供急救食品的全球领导者）不得不连续两次放弃在法国向收入极低的消费者出售营养棒的尝试，因为社会活动家认为他们是在以不道德的方式赚钱，认为公司应该做的是提供“真正像样的食物”。

      但是，当一家公司开始了一项非营利的社会事业时，它可以转变利益相关方的看法。该模型打破成见，帮助公司建立基于信任的新型利益相关方关系 。Emmanuelle Vignaud达能的品牌营销经理说：“社会事业项目向外界展示了我们公司具有一种更全面、更长远的心态。我们不再被视为带来负面影响的“猎食者”。一位曾拒绝与我们见面的重要的儿科医生，同意并接受了两个多小时的采访，来帮助我们了解婴儿食品的发展趋势。我们还赢得了儿科医生工会两位领导人的信任，他们都进了Malin项目的董事会。这些关系可能是非常有用的，因为我们一直在寻找新的产品点子。”

      诚然，低成本模式有着悠久的历史——也许福特公司的 T型车是为人们提供低价商品和服务的最佳例证。它在追求商业受益这点上和大多数公司的目标是一样的。然而，我们认为社会事业模式可以让更广泛的人群获得产品和服务，其溢出效益可以创造长期价值，从而使它成为低成本商业模式的重要替代选项。

      威立雅（Veolia）、道达尔（Total）、法国邮政（La Poste）和米其林（Michelin），现在也加入了“行动库”来开展社会事业的试验。这些项目在法国的成功推动了葡萄牙和比利时“行动库”的建立，以帮助当地公司开发类似的项目。在法国的经验使我们能够发现以下关键成功因素。

      永远把社会目标放在首位。公司必须牢记我们之前提出的观点：社会事业首先具有社会目标然后有商业溢出效应，而不能反过来。如果创造一个社会事业是为了刺激创新或提高声誉，它就会在合作伙伴中引起质疑，威胁到创新所必需的“合作”，使员工感到公司很虚伪。当然，这并不意味着你不能谈论溢出效应，只是他们必须退居其次，否则你根本就得不到它们。

       有耐心有选择地开展合作。为解决社会问题构建正确的模式是需要时间的。在“行动库”成立伊始，就与施耐德电气（Schneider Electric）进行合作。但因为它主要是一家B2B公司，所以选择一个项目是具有挑战的。施耐德不久前才开始聚焦在测量穷人的能量消耗。在组织内部和在与外部生态系统伙伴之间进行谈判是必要的。找到合适的组织开展合作并不容易：你需要了解他们的文化和思维方式，尤其当他们是非营利组织时，他们的参与和信任是成功的关键。“行动库”在建立伙伴关系和在加深对合作中挑战的认识方面很有帮助。许多世界顶级咨询公司都在开展针对社会创新的业务。

      越简单越好。发达国家的穷人往往有很多选择。SFR和Emmaüs已经认证了300多个法国社会服务项目。但每一个都有自己的程序和资格标准，有时还会特别复杂，而时间有限的穷人发现他们很难作出明智的选择。即使一家社会事业能够识别所有潜在的受益者（如Optique Solidaire做到的那样），它通常也只能够触及到这个群体的30%左右。一些社会事业正在通过传统市场营销活动，如广告和优惠券，来提升公众对他们产品和服务的认知。

      从本地做起。不要试图从一开始就开展全国性的项目。小规模运作更有助于学习如何与非营利组织合作。幸运的是，社会事业的顾客专属性使得它很容以进行试验。Essilor花了18个月来找到正确的模式（包括其在马赛的试点项目）。而达能的Malin计划仍然聚焦在四个城市，并不断进行改进。决定如何筛选顾客是尤其具有挑战的环节。