打造社会事业模式：格莱珉集团的启示

作者：

穆罕默德·尤努斯，格莱珉银行的创始人、诺贝尔和平奖获得者

博昌德·默里迪昂，巴黎高等商学院副院长、战略管理教授

劳伦斯·莱曼-欧提嘉，巴黎高等商学院战略管理学挂名教授

译者：

王雨婷， 中国人民大学劳动人事学院本科四年级在读

赵萌，中国人民大学尤努斯社会事业与微型金融研究中心主任

格莱珉银行，成立于1976年，引领了小额信贷的发展，并创建了近30家致力于解决贫困问题的企业。本文追溯了格莱珉体系逐步打造社会事业模式的过程。这一过程需要新的价值主张、价值集群以及效益方程，因此这一过程类似于商业模式的创新。本文提出了从这些经验中学到的五点启示：其中三点和传统商业模式的创新相似——挑战传统思维、找到互补的合作伙伴以及持续地进行试验；另外两点具有社会事业模式的独特性：获取“社会效益”导向的股东，以及尽早地明确社会目标和利润目标。社会事业模式作为新的商业模式，把利益相关方而不是股东作为价值最大化的焦点。我们认为这种商业模式有潜力解决全球性的社会问题。

简介

格莱珉集团是一个由近30个孟加拉格莱珉银行的兄弟组织构成的网络。格莱珉银行是小额信贷先驱，也是2006年诺贝尔和平奖获奖机构。同时被授予诺奖的格莱珉银行创始人—-穆罕默德·尤努斯—-是本文的共同作者。在专门为小额信贷领域起草的新的法律框架下，格莱珉银行（“格莱珉”指农村）得以建立。格莱珉集团随之在1983年创立。尤努斯先生，当时作为一名经济学教授，起初借钱给那些由于高利贷而深陷贫困的人。他发现穷人也具有创业精神，但传统银行拒绝无抵押放贷。格莱珉银行目前给超过750万穷人提供了贷款，其中97%是妇女。这有助于她们从贫困中自救：格莱珉银行借款的68%的家庭已经越过了贫困线。借款人有很高的还款动机，目前的还款率为98.4%。除1983年、1991年和1992年以外，银行每年都在盈利。格莱珉集团包括众多“社会导向”组织，从孟加拉最大电话公司到提供廉价个人医疗健保的服务公司。集团在创立以扶贫为目标的企业方面拥有超过30年的经验，促成了“社会事业”(Social Business)这一概念的出现。这一概念仍在发展当中。

最近，有一些跨国企业对格莱珉的经验，以及将对抗贫困作为企业社会责任中重要的组成部分，表现出浓厚的兴趣。然而，股东价值最大化仍然是资本主义制度的规则。显然，遵从这一规则和社会受众的利益可以是相互冲突的。因此，尽管企业社会责任的倡导者提出公司应该由财务、社会和环境利益的“三重底线”来衡量，但实际上，最终只有一条底线更重要：财务利润。

然而有研究表明，从企业管理战略的角度来看，企业社会责任项目可以使企业在社会和财务上双重受益。¹在当前的金融和经济危机中，一些企业开始从根本上质疑她们的角色，似乎意识到社会正在发生变化。一些具有开拓性的老牌企业已经开始实施更为积极的企业社会责任政策。这样的政策可以预测社会趋势并超越于仅满足最低限度的社会需求，²这种驱动力使得“社会事业”的数量增加。许多老牌企业已经转向格莱珉来帮助实现自身的目标，她们从格莱珉的经验中受益，并且在一系列的社会事业投资中与格莱珉合作。我们选择了其中的三个社会事业作为研究案例：

• 格莱珉电话是格莱珉集团与挪威电信公司（Telenor）的合作项目，格莱珉电话已经成为孟加拉最大的纳税机构之一。这家公司成功的基础是格莱珉电话公司的“格莱珉女士”。她们在村里提供电话服务，按分钟把电话租借给用户，这样用户就无需购买昂贵的手机了；
• 格莱珉威立雅是威立雅水务集团（Veolia，一个世界领先的水处理服务提供商）和格莱珉集团的合作项目。这一项目设计、使用简化的地表水处理系统，为农村居民提供廉价饮用水，饮用水存放在村中的饮水罐或者饮水机中，使用预付卡系统付款；
• 格莱珉达能是与达能（Danone，世界领先的健康食品公司之一）的合作项目。提供廉价易购的乳制品，以满足孟加拉儿童的营养需要。格莱珉达能的酸奶是在本地生产的，并由“格莱珉女士”挨家挨户销售。

这些企业背后的故事是社会事业的概念的逐渐兴起：即一家公司用销售产品或服务的收入偿还其所有者的投资，做到财务自我可持续，但她的核心目的是服务社会和更多地帮助穷人。我们分析的这些案例（在附录中有更详细的描述）不是按时间顺序排列的，而是按照我们的研究目的——研究社会事业模式的构建要素——排列的。由于社会事业借用了资本主义经济的一些概念，因此社会事业的落地同样可以参考传统商业的文献。我们的想法是研究有关商业模式的概念和商业模式创新的文献，看是否可以帮助我们提出一个打造社会事业模式的框架。对商业模式创新的研究认为，商业模式（而不是产品、过程或技术）才是创新的核心点。尽管并不总是使用相同的术语，近年来，学术界在这一方面的研究文献如雨后春笋般涌现。³ 这些文献表明，商业模式创新是由三大战略举措推动的：挑战传统智慧、建立互补的合作伙伴关系、持续进行试验。我们审视由格莱珉经验得出的启示，发现已有文献与创造社会事业模式也是相关的。然而实证研究表明，打造成功的社会事业还需要到两个额外的条件：获取“社会效益”导向的股东，以及尽早明确社会目标和利润目标。因此，总地来说，可以从格莱珉经验中得到五点启示。

本文的结构遵循我们的研究路径。首先，我们介绍社会事业模式的概念，并强调如何构建类似于创新型商业模式的社会事业。然后，我们将阐述通过分析格莱珉集团的经验得出的五个启示。最后，我们提出一个具体的社会事业模式框架，以帮助商业管理者打造一种用来实现社会目标的企业。

什么是社会事业？

在资本主义制度中，存在两种典型的组织形式。一种是公司，可以被看作是追求利润最大化的商业机构，其目的是创造股东价值。另一种是非营利组织，其存在的目的是实现社会目标。图1展示了社会事业和这两种组织形式的关系。社会事业必须用自己的运营利润来负担其全部费用，其所有者有权收回她们投入的资金。社会事业是社会目标驱动的，而不是利润驱动的。右下象限表明，社会事业既有解决全球性社会问题的潜力，又具有确保其生存的商业特性。

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在组织结构上，这种新的商业模式基本上与利润最大化的商业模式相同：它并不是慈善机构，从各个方面来说它都是企业。管理者必须使用商业世界的思维：即使你的目标群体不同于追求利润最大化的公司，你运行一家社会事业的思路和做法也和运行一家慈善机构不同。为了实现她们的社会目标，社会事业需要收回其全部成本，从而能够持续发展。社会事业的所有者的初衷和目标不是为自己赚取利润（所以不分红），但如果他/她们愿意，可以收回投入的本金。社会事业产生的盈余不会分配到投资者手中，而是用于再投资，最终以更低的价格、更好的服务、更大的可获得性等形式转移到目标受益群体身上。因此，社会事业的设计和运营就像一家典型的商业企业，有产品、服务、客户、市场、费用和收入。这是一种没有损失，没有分红，以销售产品或服务来实现自我可持续，同时偿还所有人投资本金的企业。这种企业的首要目的是服务社会和更多地帮助穷人。需要指出的是，社会事业也不同于非营利组织。大部分非营利组织并不以其业务营收来负担全部的运营成本，因此她们不得不把部分时间和精力用于筹集资金。由于社会事业寻求自我可持续，因此她只在项目开始时依赖于外部投资者。

社会事业符合Mair和Marti所定义的“社会企业家精神”：一种通过创新的方式使用和整合资源，从而促使社会变革，解决社会问题的过程。社会事业可以被看作是社会企业家精神的一个子集。社会企业家精神包括营利活动和非营利活动，并且可以通过“创造社会财富”与“创造经济财富”在企业中的相对优先性来与传统企业家精神作区分。对于传统企业家精神，社会价值是经济价值的副产品。⁴所有设计和经营社会事业的人都是社会企业家，但并非所有的社会企业家都运营社会事业（例如，一些社会企业会向利润导向的股东支付常规股息）。⁵

因此，社会事业是一种新的商业模式，介于利润最大化公司和非营利组织之间。但是为什么投资者会把钱投入到这样的企业中呢？各国人民每年捐赠给慈善事业的数十亿美元表明，人们想捐钱来帮助别人。然而，如上所述，投资于社会事业不同于捐钱给慈善事业——社会事业是可以自我持续的，投资者可以拿回他/她们的钱，而捐给慈善机构的钱是拿不回来的。投资者也是社会事业的所有者，因此可以决定她未来的发展方向。社会事业为商业人士提供了利用自己的商业才能和创造性来解决社会问题的机会。

社会事业是一种商业模式创新

商业模式的概念吸引了许多研究者的关注。它对指导建立社会事业模式也有所裨益。尽管关于商业模式概念的文献大量涌现，目前学界还没有在它的定义上达成共识。对商业模式学术文献的深入分析表明，在众多定义中，三个元素经常会被提及：提供给客户的产品／服务、以向客户有效提供产品／服务为目标的公司组织方式、以及盈利模式。然而有些学者只关注其中的某些部分：例如Chesbrough和Rosembloom聚焦在盈利模式，而Zott和Amit聚焦在公司与外部资源提供者之间的交易。⁶我们认为，商业模式由三部分组成，如图2所示。

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• 价值主张，也就是“谁是我们的客户，我们为他/她们提供哪些我们认为有价值的东西？”
• 价值集群，⁷也就是“我们如何有效地向客户提供这个价值？”这不仅涉及公司自身的价值链，而且涉及到包括供应商和合作伙伴在内的价值网络；

这两个部分需要像拼图一样相互吻合才能产生效果：

• 效益方程，它是以上两个部分的财务表现。效益方程回答以下问题：从通过价值主张所产生的盈利中创造了多少价值？在价值集群中成本是怎样构成的、资金是怎样使用的？

商业模式的概念为我们理解一家公司及其产生收入和利润的方式提供了连贯而完整的图景。但是，正如我们将在案例中所指出的那样，格莱珉在孟加拉建立的社会事业不能仅仅基于传统的营利性商业模式。它还必须建立新的价值主张和新的价值集群，以便与效益方程相匹配。如表1所示，建立社会事业需要建立新的商业模式。

如何打造社会事业模式

商业模式创新是通过新的价值主张与价值集群的组合来产生新的利润来源。我们想知道关于这一现象的文献对我们打造社会事业有什么启发。我们可以从格莱珉经验中吸取五点经验：三点与创新传统商业模式有关；两点更具有社会事业的特殊性。表2对此进行了总结。

表2.打造社会事业的5个启示

表1.传统商业模式与挪威电信、威立雅水务和达能集团的社会事业模式对比

社会事业模式和传统商业模式创新的相似点

启示一：挑战传统智慧

大多数关于商业模式创新的研究都强调了这种创新的激进性，这种创新被定义为：一种创造新的策略来修改行业竞争规则的能力。这对公司来说是一个重大的挑战，因为它需要对以前引领她们成功的模式提出质疑。这就需要反过来重新考虑一些基本假设，这类似于Argyris和Schön提出的“双回路学习”理论。⁸“单回路学习”是将策略改变局限在已有的框架中。而“双回路学习”迫使组织改变其最根本的参照基准，并采纳新的基准。格莱珉银行的创立提供了一个深刻的例证，说明传统智慧如何受到挑战.事实上，对已有金融游戏规则的质疑正是格莱珉银行模式的核心。

Sufiya Begum，一位来自Jobra村的妇女，告诉尤努斯教授（当时他还是位经济学教授）她遇到的问题。和村里许多人一样，她依靠当地放贷人提供的现金购买制作手工凳子所需的竹子。但是，只有她同意以放贷人开出的低得离谱的价格把凳子卖给他，她才能借到钱。因此，尽管工作非常努力，她依然深陷贫困。全村共有四十二个人从放贷人那里借钱，总金额不超过27美元，她们面临着同样的困境。她们无法从正规银行借到钱，因为她们没有信用记录，也没有抵押品，以及因为她们是文盲所以无法填写必要的文书。结果，尤努斯教授自掏腰包借给她们27美元，她们在一周内就都还清了。尽管有其他类似经验提供的证据，传统银行家仍然不愿将穷人视为潜在客户。他/她们无法挑战自己的传统智慧：没有抵押品就不能贷款。因此，有必要为穷人设立专门的银行。

格莱珉银行的商业模式改变了游戏规则。首先，格莱珉银行的价值主张是通过向可以产生收入的商业活动提供小额贷款来摆脱贫困，例如碾米，修理机器，购买人力车、买奶牛、山羊、布、陶器等。除非有极端情况，否则所有贷款都要收取利息。其次，价值集群突破了官僚体系的控制。当地格莱珉分行的经理们（一个典型的分行覆盖15-22个村子）首先访问村庄，确定未来的客户群，并将他/她们分成五人一个小组。只有小组中的前两个借款人在六个星期内开始偿还本金和利息时，其他成员才有资格获得贷款。团体支持、同侪压力、个人利益和借款人的动机确保了格莱珉银行的还贷率一直很高。

格莱珉银行的商业模式对几条典型的银行业假设提出了挑战，其中包括贷款不能没有担保的观点，以及穷人缺乏企业家精神的观点。传统银行无法采用新的假设和参照框架，从而无法进入双回路学习过程。这一点对于所有想要建立社会事业的跨国企业来说也是一个很大的挑战。

启示二：找到互补的合作伙伴

打造社会事业模式的第二步是通过建立合作伙伴关系来获得和使用互补得专长与资源。商业模式创新研究中认为，需要对本行业和其他行业的潜在合作者持开放的态度。Chesbrough呼吁技术型企业向合作伙伴企业开放自身的商业模式，从而能够从新的资源中获益。⁹ 这个想法也可以应用到扶贫领域。在理论层面，与竞争范式不同，合作范式强调的是“协作”。¹⁰ 这使得组织能够获得她们本来需要单独开发或购买的新资源。协作协议的主要优势在于汇集合作伙伴的资源和知识，¹¹这进而有助于合作网络中的企业开发出更广泛的资源组合。研究发现合作是积极的企业社会责任战略成功的一个主要因素。¹²研究还发现了合作主体之间保持长期关系的重要性。

关于以社会利益为目标的商业创新的研究认为，¹³挪威电信的例子说明了建立合作伙伴关系是打造社会事业模式的重要一步。其优点是显而易见的：格莱珉在构建无线电话网络方面没有经验，而挪威电信没有在发展中国家培育市场的经验。挪威电信得益于格莱珉银行的本土知识和已经建立起来的客户网络，这些有助于形成强大的壁垒来对抗新进入者。这两个合作伙伴的资源和技能的结合促成了社会事业的成功。该社会事业在为顾客提供了有用的价值的同时，也帮助穷人成为创业者，使他/她们摆脱贫困。

商业企业和非营利组织之间的伙伴关系可以是高产出低风险的，因为她们之间不存在直接的竞争。¹⁴过去的失败教训促使格莱珉集团注重与拥有技术实力的成熟企业进行合作。例如，几年前，该组织开展了一项试验项目，开发在地生产的断奶食品和进口婴儿食品竞争。该产品（Cerevit) 试销售的价格比进口产品低得多，但并没有成功。其中一个原因就是，该项目缺乏合适的合作伙伴。格莱珉通过和具有资源和专业知识的达能集团合作很好地解决了这一问题。

启示三：持续地进行试验

战略性试验是商业模式创新文献的另一项建议，它被视作一种获取知识的特殊手段。¹⁵事实上，实施这种创新的老牌企业需要能够想象和学习新的经营方式。她们进行激进的变革，质疑已有的经营方式。在经典的战略方法中，大部分学习发生在充斥着调研和分析的诊断问题的初期阶段。然而，商业模式创新的本质意味着简单的市场调研或客户调查是低效的：被调查者无法将自己投射到激进的新事物中。¹⁶战略性试验提供了另一条学习的途径。该途径在对问题的解决方案具有高度不确定性，以及在关键信息源不存在或不可用的时候至关重要。持续开展一系列小试验有助于降低风险，最大限度地提升公司的学习速度，以及更有效率地判断战略成功的可能性。¹⁷

因此，相对于传统商业模式的创新，社会事业模式可以从小做起，不断细化，逐步推行。企业专家能够提供分析市场的相关工具和发现新结果，但光靠分析是不够的：只有试验才能确定新的商业模式是否可行。试验并不意味着跟着直觉走，但是它要求具备在第一个计划尝试失败时进行改变的能力和意愿。（这类似于Thompson和MacMillan在创造社会财富的商业模式的文章中提到的“重新定向”的概念）¹⁸。格莱珉威立雅的商业模式提供了一个有趣的例子。在第一阶段的运作中，该工厂将向大约25000人供水，其设施将在第二阶段扩大，这一数字提高到100000左右，之后还将在孟加拉各地建造其他工厂。这一社会事业模式仍在建设中，正如早期的格莱珉试验一样，在实施过程中需要进行微调。

表3对我们的三个案例进行了总结分析，这些案例强调了商业模式创新的前三点启示：如何挑战传统智慧，如何通过合作伙伴关系创造价值，以及通过持续试验对业务模式进行扩张。每一个案例都反映出社会事业概念的逐渐兴起，即一种财务上自我持续的企业，通过销售产品或服务来偿还其所有者的投资，但其首要目的是服务社会和更多地帮助穷人。

表3.打造社会事业模式：启示1-3

打造社会事业的特殊启示

格莱珉达能被认为是世界上第一个有意设计的跨国社会事业——一个具有社会使命但作为营利组织运作的国际企业。因此可以从这个案例中学到一些特殊的经验启示。如前所述，打造社会事业模式依赖于与传统商业模式创新相似的一些策略。然而，格莱珉达能的例子也说明了这种商业模式的特殊性：必须要考虑到所有利益相关方而不仅仅是股东，还需要确定社会事业所期望的社会目标和利润目标。

启示四：获取“社会效益”导向的股东

如上所述，越来越多的企业管理者热衷于发起旨在帮助发展中国家的企业社会责任项目。但她们面临的问题是，尽管这些项目相对于公司整体规模来说很小，但她们仍然需要资源。在达能的案例中，这些资源包括资产支出（建立工厂）和高管们的宝贵时间。由于经理要对所有者或股东负责，因此她们必须优先考虑利润最大化——减少利润以促进社会福利可能会使所有者和股东感到被欺骗。除非可以向“财务利润”导向的股东证明，由企业社会责任所产生的成本将在中期或长期变成正向的现金流，否则企业社会责任的开支就是对股东利益的损害。

尽管在过去三十年里，有越来越多的研究试图测量企业社会责任对财务绩效的影响（有学者指出共有52篇论文，其他学者则指出共有127篇论文），研究者仍然无法确认她们的关系是正向的、负向的还是中性的。¹⁹这样的结果源于各种研究的不足，包括不恰当的变量设计、研究方法的缺陷、或对“绩效”的定义存在问题。最近的研究已经考虑到了这些不足，并试图纠正它们。但是正如Barnett指出：“企业社会责任与财务绩效之间的联系只会变得越来越模糊。”²⁰

即使我们声称企业社会责任与公司财务业绩之间的联系是正向的，另一场争论仍在继续.正如米尔顿∙弗里德曼（诺贝尔经济学奖获得者）的拥护者所说的那样，这种积极的财务贡献并不一定与股东财富最大化相一致。作为一家上市公司的首席执行官，Riboud要对达能的股东负责。但他可能无法向股东证明格莱珉达能项目是如何使她们的利益最大化的。因此，为了维护与持怀疑态度的股东的关系，达能开发了另一个创新项目，将格莱珉达能的资金从股票市场剥离。该公司创建了一个具有特殊使命的公共贸易共同基金——为投资者创造社会利益而非经济利益——并向达能股东提供了自愿加入的选择权。迄今为止，该基金已筹集到七亿六千五百万欧元，其中两千万来自达能。在达能集团法国的8000名雇员中，超过25%的人选择将其部分收入投资于该格莱珉达能基金。90%的共同基金的资产将投资于货币市场，产生可预测的市场回报率；剩余的10%将投资于社会事业，并且不计回报。两者合计起来的资金池将为投资者提供一个接近市场收益率的回报，同时为有需要的人带来具体的社会利益。虽然从理论上讲，社会事业每年不应该产生回报，但这种通过现有股票市场为社会事业融资的共同基金是一种可接受的、具有创新性的安排。

这使得社会事业模式框架更加完善，它不仅包括了客户、供应商和其他合作伙伴，而且还包括了理解和接受这些试验的社会使命的股东们。在建立社会事业模式时，价值主张和价值集群必须通过包括股东在内的所有利益相关方之间的创新的关系来构建。

启示五：明确社会目标和利润目标

通常，随着时间推移，合作伙伴之间的冲突会渐渐浮现。例如，格莱珉集团希望将格莱珉电话变成一个纯粹的社会事业，给穷人大多数公司股份，让他/她们受益于公司的高利润。但挪威电信拒绝出售其股份。为了避免这类冲突，格莱珉达能的使命在项目一开始时就被明确了下来。

格莱珉达能的使命是：“为孟加拉低收入、营养不足的人群带来日常所需的营养，并通过实施一种独特的、近似商业的模式来缓解贫困。”“社会效益”的几个来源是有针对性的，并且有两点约束：限制这一事业对环境的负面影响，以及这一事业在经济上必须可行（可以收回全部投资）。“营养效益”是“社会效益”的第一个来源。Shoktidoi酸奶含有天然的钙和蛋白质，长期饮用预计将有效改善3-15岁孩子的营养状况。第二个来源是“就业效益”：这一项目在当地的农场、工厂和分销渠道创造了就业机会。格莱珉达能计划创建3000个微型农场，并且Bogra工厂打算雇佣当地劳动力，而不使用复杂的机器设备，这也避免了反复维修设备的问题。“格莱珉女士”通过分销产品增加了她们的收入。她们在此之前已经参与为格莱珉银行本地分行征收贷款利息，还负责销售格莱珉电话。通过发展当地就业而不与现有网络竞争，格莱珉达能还有助于抑制农村人口外流——这是发展中国家许多问题的根源。需要补充说明的是，这些“利润”并不是以牺牲第三个“底线”——环境问题——来实现的。事实恰恰相反，格莱珉达能特别注意环境政策的实施，该政策侧重于使用环保包装和减少能源的使用。虽然酸奶的杯子目前还没做到可食用，但它是由玉米淀粉精制而成的聚乳酸（PLA）制成的，其目的是使它在当地的气候条件下可以完全生物降解。此外，该产品采用人力车派送，不使用天然气或石油。

格莱珉达能的例子表明，社会和环境目标并不一定与长期的经济目标冲突。然而，冲突也可能在任何时候出现。例如：2008年，牛奶价格的上涨使格莱珉达能难以做到收支平衡，社会利益和经济利益就产生了冲突。这些问题突显了在设计或管理社会事业模式时需要考虑的“生活的现实性”。这种类型的冲突是固有的、持续的，与传统的商业模式相比，它代表了社会事业模式的另一个特殊性。

社会事业模式框架

在格莱珉集团的这些经验中，我们要特别关注从传统的商业模式框架转变到社会事业模式框架所需要做的调整。第一个变化是有针对性的利益相关方，价值主张和价值集群不只是关注客户的，而且是扩展到所有利益相关方的。第二是通过“综合生态系统观”对期望的社会效益进行界定，形成社会效益方程。第三是经济效益方程仅以成本和资本的完全回收为目标，而不是以财务利润最大化为目标。这些变化如图3所示。

我们在这里所讨论的仅限于社会事业的社会影响，但也要强调社会事业模式也适用于环境问题，包括气候变化、水资源短缺、工业污染和过高的能源价格。这些环境问题对于发达国家可能影响不大，但却给欠发达地区带来了生死攸关的难题。这些问题也可以通过特定的、新的社会事业来解决。

结语

通过比较商业模式创新的文献和格莱珉银行的经验，我们得出了五条关于打造社会事业模式的启示。我们还给出了一个社会事业模式框架，并展示了它对我们理解社会事业的价值。我们相信这些发现不仅和希望从事积极主动的企业社会责任的跨国企业有关，而且还可以推广到寻求建立社会事业的所有创业者。

我们认为这篇文章是塑造社会事业模式概念的第一步，研究者和从业者需要进一步的田野试验来研究和发展这种自我维持型的企业。确实，许多问题仍有待解决。例如，如何评估社会事业的绩效？资本回报率是传统商业模式的公认标准，但很难用这种标准来衡量社会效益。比起财务绩效管理，社会事业的相关指标可能会有很长时间的延迟。例如，Shoktidoi酸奶对儿童健康的影响需要用几年的时间来测量。认证程序，如全球报告倡议组织制定的认证程序，可能会有所帮助，但目前仍在开发当中。

然而，我们坚信，打造社会事业模式的氛围将越来越浓厚，主要有以下三个原因。首先，人类有一种本能的、天然的为后世追求更好生活的愿望。如果有机会，人们当然愿意生活在一个没有贫穷、疾病、愚昧和痛苦的世界里。这些想法是的人们每年向慈善机构捐赠数十亿美元、发起非政府组织和非营利组织、志愿为社区服务无数小时、并在某些情况下将自己的事业投入到报酬相对较低的社会部门中的原因。一旦社会事业这种新途径得到广泛的承认和理解，同样的驱动力将引导许多人投身到社会事业当中。

第二，与传统商业不同，社会事业不进行你死我活的竞争。她们的目标是社会性的，所以她们可以互相学习，好的做法可以被迅速传播。参与建立和完善社会事业模式，从某种意义上说，也是一种“捐赠”。社会事业在任何意义上都不大可能被视为知识产权，所以她们可以很容易得到复制和推广。不同的社会事业甚至可能汇聚成为世界上一股强大的社会力量。

最后要谈到的是，为什么这项案例研究鼓励企业投身于社会事业？我们相信，虽然这些新型企业规模不大，但她们可以在跨国企业中发挥重要作用。尽管人们对企业社会责任对企业绩效的影响存在意见分歧，但有几项研究发现，企业社会责任与企业声誉之间存在着正向的关系。²¹而研究也一直表明，企业社会责任活动对当前和未来的员工有着积极影响。²²建立社会事业可以被看作是一个“学习实验室”。它提供了一个场所，管理者可以挑战他/她们的传统智慧，发展动态能力，而这些又反过来促进跨国企业的主营业务。

上述观点有助于在现有企业内部开展社会事业活动，并且表明，无论采用新的商业模式或依靠已有的商业模式都可能使社会事业数量激增。对这一主题的研究需要继续下去，这不仅提高了我们对具有前瞻性的企业社会责任政策的理解，而且也挑战了我们传统的商业思维。事实上，把社会事业引入到资本主义体系中可能会挽救整个资本主义体系，使之能够解决目前仍在主流商业思想之外的艰巨的全球性问题。此外，建立社会事业需要考虑所有利益相关方。这一认识对跨国企业的传统经营模式也很有意义，它有助于形成一套“后危机时代的商业系统”。在这一系统中，利益相关方价值的最大化取代了股东价值最大化。总地来说，社会事业的研究可能是改变资本主义制度的一个因素，帮助学术界和实践人士挑战当前主导的股东范式。

这篇文章中的发现来自于现实案例，以及来自格莱珉集团的具体情境。目前，我们的研究结果还不能推广到理论层面。社会事业还需要进一步的实证研究，既在格莱珉系统内部，也要超越该系统。然而，我们希望我们的启示和框架能够成为进一步研究新案例的基础，从而最终对理论的形成做出贡献。

附录.案例研究

案例研究1：格莱珉电话

1996年，格莱珉银行与三家外国公司合作²³，成立了一家移动电话公司——格莱珉电话公司，扩展孟加拉各地的电话服务。在孟加拉，它是由政府授权提供移动电话服务的四家公司之一。在孟加拉的80000个村庄中，大多数没有地下线路服务，移动电话技术是使国家进入电子通信时代的必要条件。一位英国顾问估计，2005年的市场将由250000部移动电话组成。而事实证明其数量大约是800万台，并且在2008年之前增长到了4000万台。通过挑战传统的智慧和游戏规则，格莱珉电话创造了一个新的市场。

在发达国家，用户每月签订一个套餐，订购通话和娱乐节目。这一套餐保证了运营商的利润，使其能够建立所需的电信基础设施。但是穷人负担不起这种套餐。因此，依托两家合作企业的互补知识，格莱珉电话开发了一种基于非传统价值主张和价值集群的商业模式。这种模式被证明在人口密集的城市环境是可行的，而且在农村地区也可以盈利。需要与朋友、家人或同事联系的人，可以向提供电话服务的“格莱珉女士”租借几分钟电话，“格莱珉女士”则用格莱珉银行的贷款购买电话和套餐服务。

格莱珉电话62%的股权被挪威电信所有。挪威电信2008年的总营业额为48亿美元，而格莱珉电信（专门为该社会事业设立的“非营利公司”）拥有38%的股权。格莱珉电话由经验丰富的挪威电信的管理人员运营。截至2007年中期，格莱珉电话已成为Bangladesh地区最大的纳税公司，在孟加拉拥有超过两千万的用户。

案例研究2：格莱珉威立雅

威立雅水务（Veolia环境公司的子公司）是世界领先的水务公司，2008年的营业额为126亿欧元。2008年3月，威立雅水务和格莱珉银行合资建立了格莱珉威立雅，旨在为孟加拉农村人口提供廉价饮用水。此前，当地许多人被迫要么买瓶装水，要么饮用污水甚至是砷污染的地表水。几年前，威立雅水务一直在探索解决办法，让城市地区的弱势人群也能获得洁净的饮用水，但目前偏远农村地区的问题仍未解决。与其他发达国家的水服务运营商一样，威立雅水务的传统商业模式包括回收和净化污水，并向消费者的用水行为收费。

但是孟加拉的农村居民在自己家里装不起供水点，所以威立雅和格莱珉分享她们的知识和资源来试验一种新的商业模式。到2008年底，她们在Goalmari，一个人口密集的农村地区，建了一个工厂和一个供水网络。价值主张是向居民提供穷人买得起的安全饮用水。价值集群在几个方面挑战了威立雅的传统商业模式。首先，公司尽可能减少水处理的成本以提供最低价格，工厂设计也尽量简单化。公司还决定采取回收地表水这一较便宜的方式。虽然它生产的饮用水不能达到目前的美国或欧洲的标准，但符合世界卫生组织的标准。其次，需要实现三种不同的输水方式：在人们的家里，在村里的公共饮水机，或装在配水罐里。由格莱珉资助的村民用人力车将水运输到最偏远的村庄（这种运水方式为威立雅最先采用）。最后，需要建立新的支付设施，并建立一套预付卡支付系统。格莱珉威立雅目前正在对这种商业模式进行微调，预计未来几年将在孟加拉和其他国家逐步推广。

案例研究3：格莱珉达能

创建于2006年的格莱珉达能是格莱珉集团和法国达能集团之间的合资项目（双方各持股50%）。法国达能集团是世界领先的健康食品公司。达能集团在全球鲜乳制品市场排名第一，在瓶装水市场排名第二，2008年的营收为152亿欧元。在过去30年，达能在商业上和社会责任上都取得了成功，其使命也从2000年的“通过食物传递健康”变成了如今的“通过食物为尽可能多的人带来健康”。

与它的两个出资伙伴的使命相呼应，格莱珉达能的目标是通过给孩子们“提供每天都付得起的健康、营养的产品”来“改善孟加拉儿童的健康状况”。它的价值主张若要行之有效，其产品必须使贫困家庭每天都负担得起。这些贫困家庭是和达能传统的高端消费者完全不同的目标市场。“Shoktidoi”（意思是使人强壮的酸奶）正是为了这一目标产生。由牛奶和富含微量元素的糖浆制成的Shoktidoi富含钙和蛋白质，而钙和蛋白质是儿童成长和增强骨骼强度的必需元素。它的价格很低——每集装箱6塔卡（约6 欧分），甚至孟加拉最贫穷的家庭也可以经常购买它。

商业模式仍在微调中。就价值集群而言，整个价值链再次造到颠覆。价值集群的三个主要过程——供应、生产和配送——需要彻底地被重新审视。格莱珉达能公司偏好使用在地原料，原因有以下几点：减少原材料成本（节省进口费、简化物流等），减少化石能源消耗（由于减少了运输），促进当地社区发展和抑制农村人口外流。为了避免与其他牛奶采购者竞争，也为了限制牛奶价格的上涨，格莱珉达能不得不调整上游市场结构，并选择发展微型农场，作为自己供应网络的一部分。格莱珉银行给想要养奶牛的村民提供小额贷款，她们每年能以固定价格得到兽医的建议，以帮助提高质量和产量。就生产而言，在孟加拉北部Bogra的达能工厂很小（面积约为500平方米），生产能力约为达能典型的欧洲工厂的三十分之一，所以生产过程被简化到极致，只有很少部分采用了自动化。上门配送和销售由“格莱珉女士”负责，她们每天可以送到200户家庭。尽管她们不识字，但她们接受了营养信息的培训。再次，她们实际上是独立的小业主，而不是格莱珉达能的员工。她们使用格莱珉银行的贷款购买产品，然后从她们卖出的产品中赚取佣金，未卖出的产品不能退回。除了挨家挨户地配送，格莱珉达能也通过现有的商店（主要是食品商店）销售Shoktidoi。

由于孟加拉农村缺乏传统媒体的渗透，所以无法投放标准模式的广告（例如平面和电视广告）。但格莱珉达能有幸得到国际著名的法国足球运动员齐达内的支持，他参观了工厂，为这一品牌站台。²⁴格莱珉达能还在微调在Bogra的商业模式。毋庸置疑，持续的试验能够进一步完善当前的模型。

参考文献

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作者简介

穆罕默德·尤努斯，格莱珉银行的创始人兼执行总裁（现已从格莱珉银行退休）。他出生在孟加拉，在达卡大学接受教育，后获得富布莱特奖学金，在美国范德彼特大学攻读经济学博士。在投身为穷人提供金融服务和社会服务之前，他在孟加拉吉大港大学担任经济学教授和经济学系主任 。尤努斯和格莱珉银行在2006被共同授予诺贝尔和平奖，他撰写的《穷人的银行家》是世界畅销书。

博昌德·默里迪昂，巴黎高等商学院副院长、战略管理教授。他也是法国国家科学研究中心的联合单位Greghec成员。他撰写关于组织学习、变革管理、组织认同和战略创新的文章和书籍章节，出版了包括《组织学习与竞争优势》（和Amy Edmondson合著，Sage出版社，1996年）、《企业和组织的身份》（和Guillaume Soenen合著，Routledge出版社，2002年）在内的多本书籍。他还在政府部门担任顾问。

劳伦斯·莱曼-欧提嘉，巴黎高等商学院战略管理学挂名教授（Affiliated Professor），专长是高级管理人员教育。从巴黎高等商学院毕业后，她担任过战略顾问，并于2006年在普罗旺斯艾克斯大学获得了管理学博士学位。她的研究方向是战略创新，特别是成熟的低技术行业企业的战略创新。她特别关注商业模式创新在应对可持续发展的压力中的作用，及其对跨国企业的影响，特别是在学习过程和颠覆心理框架方面的影响。

原文索引：Yunus, M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. 2010. Building social business models: Lessons from the Grameen experience. Long Range Planning. 43: 308-325.

本文版权为中国人民大学尤努斯社会事业与微型金融研究中心所有。